Megaprojetos: duas razões pelas quais eles dão errado (e quatro ingredientes-chave para o sucesso)

Uma renderização digital da linha ferroviária de alta velocidade na Califórnia, EUA (Imagem: SENER)

Uma série de fatores pode contribuir para enviar o trabalho fora do prazo e do orçamento, com sérias consequências para todos os envolvidos.

Na pior das hipóteses , empreiteiros e clientes podem acabar em disputas legais, há o risco de danos à reputação e os projetos podem ser reduzidos e até cancelados. Megaprojetos (normalmente custando US$ 1 bilhão ou mais) podem estar sujeitos a um novo nível de escrutínio.

Mesmo assim, mesmo quando os clientes e suas equipes de entrega estão cientes dos riscos, as coisas podem e ainda dão errado.

Bent Flyvbjerg (Image supplied)

Dois dos exemplos de destaque mais recentes são projetos ferroviários de alta velocidade.

Nos Estados Unidos, o custo do sistema ferroviário de alta velocidade da Califórnia, previsto para percorrer 800 quilômetros de Los Angeles a São Francisco, aumentou para US$ 128 bilhões , acima da estimativa de US$ 105 bilhões do ano passado e enfrenta um déficit de financiamento.

A primeira fase do projeto percorrerá 171 milhas de Merced a Bakersfield, mas o cronograma até mesmo para essa seção caiu de uma data de conclusão sólida de 2030 para uma janela entre 2030-33.

Enquanto isso, no Reino Unido, estima -se que a linha de alta velocidade 2 custe pouco mais de € 80 bilhões (US$ 87 bilhões) – um aumento significativo em relação à estimativa de € 62,9 bilhões (S68,4 bilhões) em 2015. O governo de lá atrasou a fase 2a do projeto devido ao aumento dos custos e o planejado terminal londrino em Euston também enfrenta atrasos e incertezas, apesar de € 332 milhões (US$ 361,2 milhões) já terem sido gastos no projeto da estação.

Dados os problemas desses projetos e sua escala, escopo e complexidade relativa, é tentador sugerir que o trem de alta velocidade é particularmente propenso a estouros de cronograma e orçamento.

Mas, de acordo com Bent Flyvbjerg, primeiro professor de BT na Universidade de Oxford e professor de VKR na Universidade de TI de Copenhague, a ferrovia de alta velocidade está em algum lugar no meio em termos de propensão dos megaprojetos a enfrentar esses excessos.

O Prof. Flyvberg afirma ser o estudioso mais citado no mundo sobre megaprojetos e escreveu livros sobre o assunto, incluindo How Big Things Get Done .

Ele e seus colegas construíram um banco de dados de 16.000 projetos em todo o mundo para tentar entender as diferenças entre sucesso e fracasso para informar a melhor gestão de megaprojetos.

Em seu último livro, Flyvbjerg examina mais de 20 tipos diferentes de projetos e descobre que os projetos de energia nuclear, a realização das Olimpíadas e a construção de barragens hidrelétricas estão entre alguns dos mais problemáticos.

No outro extremo da escala, os projetos rodoviários tendem a resultar em custos e atrasos menores, assim como os projetos eólicos e solares, onde há um alto nível de repetibilidade.

Duas causas principais do fracasso do projeto

Independentemente do tipo de projeto, no entanto, Flyvbjerg vê algumas causas comuns na raiz das falhas de megaprojetos.

E em vez de complexos desafios de engenharia, difíceis condições geotécnicas ou achados arqueológicos inesperados, são dois fatores decididamente humanos que ele identifica. Ele os rotula simplesmente como: ‘psicologia’ e ‘poder’.

“O que nos surpreendeu no início de nossa pesquisa é que esperávamos encontrar razões muito diferentes para diferentes tipos de projetos. Mas acontece que os motivos são os mesmos, mesmo para projetos completamente diferentes”, diz Flyvbjerg.

Tomando a psicologia primeiro, ele explica: “Nascemos com muitos preconceitos – isso está muito bem documentado na ciência comportamental . Por exemplo, nascemos otimistas e isso é bom em termos evolutivos. Mas o otimismo pode ser equivocado.”

Trabalhos de construção de túneis em andamento na rede ferroviária High-Speed 2 do Reino Unido. Foto: HS2

Para ilustrar seu argumento, ele evoca o exemplo de ser um passageiro em um avião e ouvir o primeiro comentário do piloto ao co-piloto: “Estou otimista com a situação do combustível”.

“Esse é um exemplo muito claro de otimismo equivocado”, diz ele. “E qual é o combustível de um projeto? É o orçamento. Muitas vezes, as pessoas que planejam o orçamento estão otimistas com a situação do combustível – o que significa que estão otimistas com o orçamento. Isso acontece repetidamente e, se você for excessivamente otimista, terá um custo excedente. Se você estiver otimista com o cronograma, terá um cronograma estourado.”

É como resultado disso que Flyvbjerg e seus colegas desenvolveram uma metodologia para “eliminar” planos de negócios para projetos. “Há toda uma série de vieses psicológicos cognitivos bem documentados que podem atrapalhar e atrapalhar um projeto se você não estiver ciente deles e não tiver uma metodologia para lidar com eles”, alerta.

A segunda causa raiz – o que Flyvbjerg chama de “poder” – é deliberada e não não intencional. “Isso se chama ‘cozinhar os livros’ no bom e velho inglês americano. Se quiséssemos aprovar um projeto e obter financiamento, faríamos com que parecesse bom no papel. Qualquer idiota pode fazer um projeto parecer bom no papel. Você pega o custo e o cronograma e subestima, pega os benefícios e superestima.

“A maioria dos projetos está competindo por recursos. Eles são colocados em uma pilha e priorizados . E se você quiser influenciar o resultado, é um concurso de beleza. Mas, do lado psicológico, quanto mais bonito você se tornar no papel, pior será o estouro de custos e pior o atraso de cronograma que você pode ter. Isso é exatamente o que vemos em nossos dados.”

Flyvbjerg não descarta outros motivos citados para o custo do projeto e estouros de cronograma, mas os vê como um sintoma de outros problemas, e não a causa em si. “ As pessoas dirão: ‘Nosso projeto deu errado porque quando estávamos construindo essa linha férrea de alta velocidade, tivemos que abrir um túnel através de uma montanha e quando começamos a perfurar percebemos que a rocha era completamente diferente do que pensávamos’.

“Não é que essas causas não existam – elas são muito reais. Mas eles não são a causa real. Quantas vezes já fizemos isso antes e ficamos surpresos com o que encontramos no solo? O problema é que estávamos otimistas com o que iríamos encontrar. Não usamos os dados empíricos que nos diziam qual era realmente o risco – e voltamos à psicologia, ou seja, ao otimismo. Portanto, mesmo que a causa imediata pareça ser arqueologia ou geologia, não é: somos nós sendo otimistas sobre essas coisas”.

4 ingredientes essenciais para o sucesso

Felizmente, também existem histórias de sucesso notáveis quando se trata de megaprojetos. Flyvbjerg cita dois exemplos particulares : o Terminal 5 de £ 4,3 bilhões (US$ 5,4 bilhões) do Aeroporto de Heathrow no Reino Unido, que chegou no prazo e dentro do orçamento e o Museu Guggenheim Bilbao de US$ 89 milhões em Espanha, construído no prazo e dentro do orçamento pela Ferrovial .

Flyvbjerg e sua equipe estudaram ambos os projetos em detalhes e oferecem quatro ingredientes-chave cruciais para um megaprojeto de sucesso. Eles são:

1) Repetibilidade

Dadas as suas raízes dinamarquesas, talvez não seja surpreendente que Flyvbjerg use a analogia do Lego ao explicar os benefícios da repetibilidade. “Se você pode construir um grande projeto a partir de blocos de construção básicos, então você ficará bem”, diz ele. Ele cita o exemplo dos parques eólicos, onde cada turbina é composta por vários elementos facilmente repetíveis. “Por ser repetível, há um acúmulo enorme de aprendizado e as pessoas vão melhorando cada vez mais. Compare isso com usinas nucleares. Embora tenham tentado torná-lo mais modular, ainda não conseguiram. É principalmente sob medida e construído no local. Leva muito tempo.”

2) Uma equipe de entrega competente e imparcial

Como ele mencionou anteriormente, Flyvbjerg enfatiza a necessidade de permanecer genuinamente imparcial durante um projeto. “Se você é um bom líder de projeto, então você elimina o viés de tudo o que faz e mantém as pessoas alertas para não cair nessa armadilha”, diz ele.

Mas igualmente importante é uma equipe de entrega competente. “Você não quer alguém que nunca tentou construir o projeto antes. Isso soa quase idiota de se dizer. Quem jamais pensaria em deixar alguém fazer um projeto que não havia feito antes? Mas você ficaria surpreso.

“Fui testemunha especialista em um projeto de barragem hidrelétrica que deu terrivelmente errado. Descobriu-se que o cliente contratou pessoas do setor de petróleo e gás para construí-lo porque não conseguiu ninguém da hidrelétrica. Eles assumiram que se você é bom em construir um tipo de projeto, você é bom em construir outro e isso provou ser um grande erro. Você precisa de uma equipe de entrega com um bom histórico.”

3) Os incentivos certos

Ele também recomenda estabelecer o sistema de incentivos correto, com vara e cenoura. “ Infelizmente , há uma tendência de ter mais pau do que cenoura e isso não é uma boa ideia.”

4) Construa inovação e aprendizado

Como os megaprojetos geralmente levam muito tempo para serem construídos, Flyvbjerg recomenda aproveitar a oportunidade de fazer melhorias durante o processo de entrega. “Como eles têm tantas partes móveis diferentes, é realmente importante ter um design em que você possa melhorar as coisas à medida que avança”, diz ele.

Um guindaste Sany levantando a cúpula para um reator nuclear em uma única peça

“O ciclo de vida de tecnologias específicas fica cada vez mais curto e muitas tecnologias não duram mais de dois ou três anos, mas a entrega de um megaprojeto geralmente pode levar 10 anos ou mais. Então você tem que desenvolver a capacidade de lidar com esse tipo de inovação e até mesmo promovê-la e contribuir com ela você mesmo.”

Assessoria para engenheiros e empreiteiros

No que diz respeito aos membros da equipe de entrega, como engenheiros consultores e empreiteiros, eles podem não ter o controle final sobre o sucesso de um projeto. Mas ainda há coisas que eles podem fazer para tentar influenciar o resultado, afirma Flyvbjerg.

Talvez o mais importante seja trabalhar com um cliente inteligente e compreensivo, embora ele aceite que os empreiteiros nem sempre escolhem para quem trabalham.

“Trabalhar com alguém com quem você já trabalhou traz grandes vantagens para ambos os lados”, diz ele. “É claro que isso costuma ser muito difícil. Só os clientes mais experientes conseguem ter um rol de empresas e empreiteiros que contratam. E do lado dos empreiteiros é ainda mais difícil porque eles precisam trabalhar. Mas isso não significa que seja impossível. E o que descobrimos com empreiteiros experientes é que eles trabalham com os mesmos clientes repetidas vezes . Temos exemplos em que isso aconteceu por mais de 30 anos.”

Ele também pede uma melhor redação dos próprios contratos. “Tem sido um problema por muitas décadas. No Reino Unido, temos muitos tipos diferentes de contratos e há um trabalho sério em andamento para melhorá-los, mas é difícil e o que dificulta é a alocação de riscos.

“Quem vai assumir o risco dos projetos? Vai ser o empreiteiro ou vai ser o cliente, ou uma mistura dos dois? Quanto mais você conseguir adotar um modelo de parceria, desde que tenha empreiteiros experientes e cliente experiente, melhores tendem a ser os resultados.

“A velha forma de pensar que você está alocando todos os riscos para o contratante é uma receita para o desastre porque se torna muito antagônica. Muita energia é gasta decidindo e brigando sobre quem realmente é o responsável pelas coisas quando elas dão errado. E sempre há coisas que dão errado em megaprojetos.”